Diagnóstico tecnológico y estrategias de transformación
digital en una empresa pública municipal de servicios básicos
Technological Assessment and Digital Transformation
Strategies in a Municipal Public Utility
Cristian Zambrano-Vega*
Oscar Moncayo Carreño*
Byron Oviedo*
Betty Briones Gavilanez*
Abstract
This study aimed to conduct a technological
assessment and formulate digital trans-formation strategies to optimize the administrative
processes of a municipal public uti-lity providing
essential services. A mixed-methods approach was employed, combining direct observation,
a semi-structured interview with the head of the information techno-logy department,
and a survey administered to a sample of 380 users from a registered population
of 31,147. The results revealed limitations in technological infrastructure,
outdated computer equipment, partial automation of administrative processes, and
de-ficiencies in citizen service mechanisms. Furthermore,
needs were identified regarding information system integration, staff training,
and the expansion of digital services. Ba-sed on the technological assessment,
strategies were formulated to implement request management systems,
self-service platforms, mobile applications, virtual assistants, and electronic
invoicing. It was concluded that digital transformation represents an op-portunity to strengthen administrative efficiency and
improve the quality of public ser-vices. However, its implementation requires
technological planning, the development of digital competencies, and continuous
evaluation mechanisms.
Keywords: digital transformation; information and
communication technologies; public administration; public services; administrative
management; technological innovation.
Resumen
La presente investigación tuvo como objetivo
realizar un diagnóstico tecnológico y formular estrategias de transformación digital
para optimizar los procesos administra-tivos de una empresa pública municipal
de servicios básicos. Se empleó un enfoque mixto, mediante observación directa,
entrevista semiestructurada al responsable del área tecnológica y una encuesta aplicada
a una muestra de 380 usuarios de una po-blación de 31.147 registrados. Los resultados
evidenciaron limitaciones en la infraes-tructura tecnológica, obsolescencia de
equipos informáticos, automatización parcial de los procesos administrativos y
deficiencias en los mecanismos de atención ciudadana. Asimismo, se
identificaron necesidades relacionadas con la integración de sistemas de información,
capacitación del personal y ampliación de los servicios digitales. A par-tir
del diagnóstico, se formularon estrategias orientadas a implementar sistemas de
gestión de solicitudes, plataformas de autoservicio, aplicaciones móviles,
asistentes virtuales y facturación electrónica. Se concluye que la transformación
digital constitu-ye una alternativa para fortalecer la eficiencia
administrativa y mejorar la calidad de los servicios públicos, aunque su
implementación requiere planificación tecnológica, desarrollo de competencias
digitales y mecanismos de evaluación continua.
Palabras clave: transformación digital; tecnologías de la información
y comunicación; administración pública; servicios públicos; gestión administrativa;
innovación tecnoló-gica.
La transformación
digital se ha consolidado como un componente fundamental pa-ra la modernización
de las instituciones públicas, debido a la necesidad de optimizar los procesos administrativos,
mejorar la eficiencia operativa y garantizar servicios ac-cesibles a la
ciudadanía. En este contexto, las tecnologías de la información y co-municación
(TIC) han adquirido un papel estratégico al facilitar la automatización de
procedimientos, la integración de sistemas de información y el fortalecimiento
de los mecanismos de atención ciudadana. Sin embargo, su incorporación en las
organiza-ciones públicas no depende exclusivamente de la disponibilidad de recursos
tecnoló-gicos, sino también de las capacidades institucionales, las competencias
digitales del personal y la planificación de estrategias orientadas a la mejora
continua.
En las
empresas públicas municipales responsables de la prestación de servicios
básicos, la gestión administrativa comprende actividades relacionadas con la atención
de solicitudes, la facturación, la recaudación, el registro de usuarios y la coordinación
de operaciones técnicas. Estas actividades requieren sistemas de información eficien-tes
que permitan gestionar oportunamente los requerimientos ciudadanos y mantener
la trazabilidad de los procedimientos. No obstante, la persistencia de procesos
ma-nuales, la limitada integración entre plataformas tecnológicas y la
obsolescencia de los equipos informáticos pueden generar retrasos
administrativos, duplicidad de ta-reas y dificultades para acceder a los
servicios institucionales.
Diversas
investigaciones sobre transformación digital en la administración pública han destacado
la importancia de incorporar herramientas tecnológicas que respondan a las
necesidades organizacionales y ciudadanas. Entre las principales alternativas
se encuentran los sistemas de gestión de relaciones con usuarios, las plataformas
de autoservicio, las aplicaciones móviles, los asistentes virtuales y los
mecanismos de facturación electrónica. Estas soluciones ofrecen oportunidades
para modernizar los canales de interacción y simplificar los procedimientos administrativos.
Sin embargo, su adopción requiere un diagnóstico previo que permita identificar
las condiciones tec-nológicas existentes, las limitaciones operativas y los
factores que pueden influir en su implementación.
En
este escenario, el diagnóstico tecnológico constituye una herramienta para eva-luar
el estado de la infraestructura informática, los sistemas de información, los niveles
de automatización y las competencias digitales de una institución. Asimismo, permite
reconocer las necesidades de modernización y establecer prioridades de intervención
en función de los recursos disponibles y las demandas de los usuarios. La articulación
de este diagnóstico con la percepción ciudadana proporciona una perspectiva integral
para formular estrategias de transformación digital ajustadas a las
características de las empresas públicas municipales de servicios básicos.
La
importancia de esta investigación radicó en la necesidad de disponer de
in-formación sistematizada sobre las condiciones tecnológicas y administrativas
de una empresa pública municipal de servicios básicos, como fundamento para
orientar su modernización institucional. Su desarrollo permitió examinar las limitaciones
existen-tes en los procesos administrativos y las oportunidades de
incorporación de tecnolo-gías digitales, considerando tanto las capacidades
internas de la organización como las necesidades de atención de sus usuarios. De
esta manera, el estudio aportó ele-mentos técnicos y administrativos para la
planificación de iniciativas de transformación digital en instituciones con
características operativas similares.
En
consecuencia, la presente investigación tuvo como objetivo realizar un
diag-nóstico tecnológico y formular estrategias de transformación digital para optimizar
los procesos administrativos de una empresa pública municipal de servicios básicos.
Pa-ra ello, se analizaron la infraestructura tecnológica, los sistemas de
información, la automatización de procedimientos, las competencias digitales
del personal y la per-cepción ciudadana sobre los servicios digitales. A partir
de los resultados obtenidos, se plantearon estrategias orientadas al fortalecimiento
de la gestión administrativa, la modernización tecnológica y la mejora de los
mecanismos de atención ciudadana.
La
organización del artículo se fundamentó en una secuencia que vinculó el
pro-blema institucional con la identificación de estrategias y su evaluación
prospectiva.
En
la literatura, la transformación digital se ha entendido como un proceso
multinivel que combina capacidades organizacionales y tecnologías para
facilitar la innovación (Saeedikiya et al., 2025); en
el sector público latinoamericano, las condiciones institu-cionales y la
innovación pública condicionan su alcance (Criado, 2021).
Organización
del artículo. El manuscrito se organizó en una secuencia de aparta-dos. Tras la
introducción se presentan los trabajos relacionados con la transformación
digital y la gestión de servicios públicos. Posteriormente, se describen los
materiales y métodos utilizados para el diagnóstico tecnológico y la evaluación
de indicadores. A continuación, se exponen los resultados relativos a la infraestructura
institucional, las estrategias propuestas y los escenarios de desempeño.
Seguidamente, la discusión interpreta los hallazgos y sus implicaciones para la
administración pública. Finalmente, se presentan las conclusiones y las
referencias bibliográficas.
La transformación
digital en la administración pública fue conceptualizada por Mer-gel et al. (2019) como un cambio institucional que
trasciende la conversión de docu-mentos o servicios al formato electrónico e involucra
procesos, cultura organizacional y relaciones con la ciudadanía. Esta
aproximación permitió interpretar las iniciativas tecnológicas no como soluciones
aisladas, sino como intervenciones cuya efectividad depende de su integración
en la gestión administrativa.
En
el ámbito municipal ecuatoriano, Zambrano-Dueñas y Rivadeneira-Barreiro (2023) examinaron el impacto económico de los
servicios ciudadanos digitalizados mediante información financiera y
percepciones de los usuarios. El estudio documentó un au-mento de la
participación de los canales digitales en la recaudación, aunque también señaló
limitaciones de conectividad y confianza. Esta experiencia mostró la
importan-cia de evaluar indicadores observables de utilización y desempeño, en lugar
de asumir beneficios a partir de la disponibilidad de plataformas.
De
forma complementaria, Macias Burgos et al. (2026)
analizaron la transformación digital y la calidad de atención ciudadana en un
gobierno municipal ecuatoriano. Su diagnóstico destacó restricciones asociadas a
infraestructura, automatización y com-petencias del personal, así como la
necesidad de planificar las mejoras tecnológicas de forma coordinada. En el
ámbito de los servicios básicos, Cuenca y Ortega (2017) describieron una experiencia de captura móvil
de lecturas de consumo de agua, perti-nente para comprender las posibilidades
de digitalización de las actividades de campo. En conjunto, estos antecedentes
subrayaron tres dimensiones vinculadas entre sí: capacidad tecnológica
institucional, modernización de procesos y experiencia ciuda-dana. A partir de ellas,
el presente diagnóstico examinó los recursos disponibles, los puntos críticos
de la operación y las alternativas tecnológicas aplicables a una em-presa pública
municipal de servicios básicos, sin atribuir a las estrategias propuestas
efectos que aún no habían sido comprobados mediante una intervención.
Otros
trabajos permitieron ampliar la interpretación de las barreras y oportunidades de
adopción. Febiri et al. (2024) analizaron
la relación entre factores humanos, digitali-zación y desempeño de la
administración pública, mientras que Kesar y Joseph (2025) subrayaron la importancia del desarrollo
de competencias de los funcionarios. En el caso ecuatoriano, Guevara Alban et al.
(2024) examinaron las barreras que enfrentan las
personas mayores al utilizar portales gubernamentales, y Toapanta et al. (2020) estudiaron la alineación de recursos
tecnológicos con la gestión de organizaciones públicas. Estas contribuciones
sustentaron la necesidad de abordar conjuntamente infraestructura, habilidades
e inclusión digital.
En cuanto
a la gobernanza tecnológica, Prieto et al. (2024) abordaron
la gestión de inteligencia artificial en el sector público de Guayaquil. Por su
parte, Cho et al. (2025)
identificaron la relevancia de la confianza y del apoyo organizacional en la
adopción de asistentes conversacionales por empleados gubernamentales;
Vesolovska et al. (2025)
trataron los factores humanos vinculados al uso de inteligencia artificial en
la administración pública. Esta evidencia justificó considerar la formación, la
supervisión y la confianza como condiciones de la propuesta, sin asumir que el uso
de asistentes virtuales sería automático.
En
una perspectiva regional, Stratu-Strelet et al. (2023) exploraron las relaciones entre transformación
digital y condiciones institucionales en países latinoamericanos, mientras que Nyadzi
y Morris (2026) revisaron el vínculo entre gobierno electrónico
y confianza pública en países en desarrollo. Finalmente, Carlsson et al. (2025) descri-bieron cómo la colaboración entre
municipios podría abordar disparidades de recursos tecnológicos. Estos
antecedentes respaldaron la conveniencia de adaptar las propues-tas a las
capacidades económicas y organizativas de cada institución.
Los
datos institucionales y las observaciones de partida corresponden a un estu-dio
previamente difundido sobre una hoja de ruta TIC para procesos administrativos
de una empresa municipal (Moncayo Carreño et al., 2026). En consecuencia, este manuscrito utiliza
esa evidencia como base de análisis y reorganiza el diagnóstico y los indicadores
para examinar prioridades de modernización. No se realizó una nueva
recopilación de respuestas ni una evaluación posterior independiente. La procedencia
de los datos debe ser considerada al valorar la originalidad y el alcance del
aporte presentado.
Diseño
de la investigación (Research Design)
Se utilizó
un enfoque mixto de carácter descriptivo y diagnóstico, con diseño trans-versal
y formulación prospectiva de estrategias. El estudio no evaluó causalmente el
efecto de una intervención tecnológica. El componente descriptivo caracterizó
la in-fraestructura tecnológica, los sistemas de información y los flujos
administrativos; el diagnóstico identificó limitaciones y áreas críticas; el
análisis explicativo examinó la manera en que las tecnologías de la información
y comunicación (TIC) podrían contri-buir a la optimización; y la evaluación formuló
escenarios de desempeño para orientar la planificación de mejoras.
Se combinaron
datos cualitativos provenientes de observación directa y entrevista al responsable
del área de tecnologías de la información con información cuantitativa obtenida
mediante una encuesta a usuarios. Para establecer los indicadores de refe-rencia
se examinaron registros administrativos, bitácoras de servicio y flujos de
trabajo durante una ventana diagnóstica de tres meses. Los valores previstos
posteriores a la intervención fueron estimaciones ex ante, no resultados de una
implementación ob-servada.
Técnicas
de recolección de datos (Data Collection Techniques)
La observación
directa permitió examinar la disponibilidad y estado de los equipos, la
conectividad, los sistemas existentes y las actividades manuales. Se aplicó una
entrevista semiestructurada de 12 preguntas abiertas al responsable del
departamento tecnológico, centrada en recursos TIC, gestión de datos,
funcionalidad de los sistemas y competencias del personal.
Se
administró por Google Forms una encuesta estructurada de 13 preguntas ce-rradas
a usuarios del servicio. Las preguntas de percepción utilizaron escalas tipo
Likert de cinco puntos e indagaron sobre infraestructura digital, automatización,
auto-servicio, asistentes virtuales, digitalización documental, facturación
electrónica, apli-caciones móviles, capacitación y herramientas geográficas. El
instrumento incorporó preguntas de percepción sobre la digitalización de los
servicios. El estudio de origen describió una revisión bibliográfica y una valoración
por expertos para la validación de contenido; no se dispone aquí de las fichas
individuales de evaluación para auditar dicho procedimiento. El estudio de origen
informó una evaluación de consistencia in-terna realizada en R 4.3.2 mediante el
paquete psych 2.3.9: mejora de infraestructura (Q1–Q2, α = 0,78), percepción de
automatización (Q3–Q4, α = 0,81), adopción de au-toservicio (Q5–Q6, α = 0,84) y
aceptación de asistentes virtuales (Q7–Q8, α = 0,79). Los ítems Q9–Q13 se analizaron
individualmente. Los coeficientes se reproducen co-mo resultados reportados en la
fuente original; su verificación independiente requiere las respuestas
individuales.
Aplicación
de indicadores clave de desempeño (Application of Key Performance Indicators)
Se definieron
cinco indicadores de seguimiento (KPI), de los cuales cuatro permi-tieron caracterizar
el diagnóstico y la percepción ciudadana, mientras que el índice de cambio en satisfacción
requiere una futura medición posterior. Se consideraron los si-guientes
indicadores para caracterizar los procedimientos administrativos y construir
escenarios de transformación digital: tiempo promedio de respuesta (ART), reducción
del tiempo de tramitación administrativa (APT), tasa de transacciones digitales
(DTR), proporción de tareas automatizadas (ATR) e índice de cambio en la
satisfacción ciuda-dana (CSI). Este último no fue estimado como cambio observado,
dado que no existía una medición posterior a la implementación. La Tabla 1 resume su finalidad y forma de cálculo.
Métodos
de medición de los KPI y fuentes de datos (KPI Measurement Methods and Data
Sources)
Los
valores iniciales se establecieron mediante triangulación de registros administrativos,
observación, entrevista y encuestas. Los datos posteriores previstos se
derivaron del análisis de rediseño de procesos, supuestos de implementación y
comparaciones con instituciones de características similares.
La aplicación
de estos indicadores permitió establecer una línea base y un procedi-miento
para el seguimiento futuro de la eficiencia operativa y la experiencia ciudadana.
La documentación se analizó de forma agregada, sin divulgar datos
identificables de usuarios. La eventual comparación antes-después requiere
mediciones adicionales posteriores a la implementación, por lo que las estimaciones
no se interpretaron como beneficios empíricamente comprobados.
Los
hallazgos del diagnóstico mostraron que la disponibilidad de un sistema
em-presarial operativo no garantizó por sí sola una gestión completamente
digital de los servicios públicos. La coexistencia de procedimientos internos automatizados
con ac-tividades manuales de atención y operación técnica puso de manifiesto que
la moder-nización requería integrar sistemas, rediseñar flujos de trabajo y
fortalecer la coordi-nación entre dependencias. En consecuencia, la
transformación digital se interpretó como un proceso organizacional y
tecnológico, en lugar de limitarse a la adquisición de equipos o aplicaciones.
La
disposición favorable expresada por una parte importante de los usuarios
consti-tuyó una condición relevante para planificar nuevos canales de atención.
Sin embargo, la aceptación declarada de una herramienta no equivale a su utilización
efectiva ni garantiza una mejora en los tiempos de resolución. Del mismo modo,
las reducciones previstas del tiempo de respuesta de 48 a 12 horas y del tiempo
administrativo de 72 a 24 horas, así como el incremento estimado de transacciones
digitales, representaron escenarios condicionados a una implementación
adecuada. Estas estimaciones sirvie-ron para establecer objetivos de gestión,
pero no demostraron una mejora operativa ya alcanzada.
La
principal implicación del análisis consistió en la necesidad de vincular cada in-corporación
tecnológica con un problema administrativo verificable y con indicadores
medibles. Un sistema de solicitudes podría incrementar la trazabilidad y reducir
la du-plicación de registros; una oficina virtual podría disminuir
desplazamientos presen-ciales; y las aplicaciones de campo podrían fortalecer
el registro y la verificación de incidencias. No obstante, estos efectos
dependerían de la interoperabilidad con los sistemas existentes, de la
capacidad de respuesta del personal y del uso sostenido por parte de la
ciudadanía.
La
relación entre digitalización y cambio institucional también se evidenció en el
estudio de Febiri et al. (2024),
que vinculó factores humanos con resultados de la administración pública, y en el
marco multinivel formulado por Saeedikiya et al. (2025), donde el efecto de la transformación depende
de las capacidades disponibles. Tales antecedentes permiten interpretar las
diferencias entre disponibilidad tecnológica y aprovechamiento efectivo como un
problema de gestión y adopción, no únicamente de adquisición de software.
Las
limitaciones de infraestructura, interoperabilidad y procedimientos
presencia-les identificadas en la empresa estudiada fueron comparables con las observadas
en investigaciones sobre modernización de administraciones municipales. Macias
Burgos et al. (2026) destacaron
que la automatización parcial y las brechas de competencias digitales podían
dificultar la calidad de la atención ciudadana. En un plano más am-plio, Mergel
et al. (2019) sostuvieron que la transformación digital
requería cambios organizacionales y culturales, lo que permite explicar por qué
disponer de un sistema administrativo no resolvía necesariamente los problemas
de coordinación o trazabili-dad.
Una
experiencia ecuatoriana relevante fue el estudio de Zambrano-Dueñas y
Rivadeneira-Barreiro (2023),
quienes analizaron la digitalización de servicios ciudadanos y docu-mentaron un
aumento progresivo de la recaudación canalizada digitalmente, desde el 0,2 % en
2014 hasta el 12,3 % en 2021. Aunque ese resultado perteneció a otra enti-dad y
periodo, ilustró la utilidad de evaluar el uso efectivo de plataformas con
registros administrativos, en contraste con los escenarios de mejora previstos para
la institución aquí examinada.
En
actividades operativas, Cuenca y Ortega (2017)
presentaron un antecedente ecuatoriano de captura de lecturas de consumo
mediante dispositivos móviles. Su per-tinencia para la propuesta consistió en mostrar
una aplicación concreta de tecnologías de campo, mientras que las soluciones de
autoservicio, gestión de casos y facturación requerirían valorar adicionalmente
la integración con los sistemas empresariales, los controles de seguridad y el
acceso inclusivo de la población usuaria.
La comparación
permitió establecer semejanzas funcionales, pero no una equiva-lencia de
efectos entre instituciones. Las diferencias presupuestarias, organizativas,
demográficas y tecnológicas limitaron la extrapolación directa de los
resultados de otros estudios. Por ello, las experiencias citadas se utilizaron
para justificar la selección de estrategias y el diseño de indicadores,
manteniendo la necesidad de una evaluación longitudinal que compruebe su
desempeño en el contexto institucional analizado.
Las
experiencias de Cho et al. (2025) y
Prieto et al. (2024) mostraron
la pertinencia de analizar la confianza, la gobernanza y el respaldo organizacional
antes de incorpo-rar asistentes virtuales a los servicios públicos. Asimismo,
las dificultades de acceso digital documentadas por Guevara Alban et al. (2024) reforzaron la necesidad de man-tener canales
alternativos. Como referentes funcionales, las plataformas de atención digital
de «Agencia Virtual Interagua» (2025) y
«Empresa Pública Metropolitana de Agua Potable y Saneamiento (EPMAPS) – Oficina
Virtual» (2025) ilustraron opciones de autoservicio de
empresas de servicios básicos, sin constituir evidencia de que se obtendrían
idénticos beneficios en la entidad objeto del diagnóstico.
Los
resultados ofrecieron criterios para ordenar las inversiones tecnológicas según
la urgencia de los problemas detectados. La renovación de equipos, la
protección de la información y la capacitación constituyeron condiciones
habilitantes; los sistemas de gestión de casos y la integración con el ERP respondieron
a deficiencias de coordina-ción y seguimiento; y los canales de autoservicio,
asistentes virtuales y aplicaciones de campo representaron alternativas para ampliar
la atención y mejorar la captura de da-tos. Una ejecución por etapas permitiría
disminuir riesgos, identificar fallas tempranas y ajustar la planificación.
Para
los responsables administrativos, los indicadores ART, APT, DTR, ATR y CSI
proporcionaron una base para establecer metas y evaluar el desempeño.
Resultaría necesario definir responsables, fuentes de datos, periodicidad de
medición y reglas homogéneas para calcular cada indicador. Además, deberían
distinguirse las métricas de uso y aceptación de los resultados operativos, con
el fin de evitar que el número de usuarios registrados en una plataforma se
interprete automáticamente como evidencia de mayor eficiencia o satisfacción.
La implementación
también exigiría gestionar riesgos organizacionales y de segu-ridad. El envejecimiento
de equipos, la ausencia de formación continua y la fragmen-tación de
información podrían limitar la adopción de nuevas herramientas. Por tanto, se
consideró pertinente acompañar las inversiones con capacitación por funciones,
protocolos de respaldo y recuperación, controles de acceso y mecanismos de comu-nicación
con la ciudadanía.
La principal
limitación del estudio fue su carácter transversal y diagnóstico. La en-cuesta
en línea estuvo expuesta a sesgos de acceso y autoselección, mientras que los indicadores
posteriores correspondieron a proyecciones y no a observaciones lon-gitudinales.
En futuras investigaciones sería necesario realizar pilotos, medir los KPI
antes y después de la implementación, registrar los costos y analizar la experiencia
de usuarios con diferentes niveles de acceso digital. Esta validación permitiría
determinar qué componentes aportan mejoras efectivas y en qué condiciones
pueden mantenerse a largo plazo.
En
términos de viabilidad, Kesar y Joseph (2025)
aportaron argumentos para acom-pañar los cambios tecnológicos con capacitación,
mientras que Carlsson et al. (2025)
destacaron la relevancia de la cooperación intermunicipal para superar
limitaciones de recursos. A escala institucional, Nyadzi y Morris (2026) advirtieron que la confianza en el
gobierno electrónico está vinculada con la calidad del servicio y la fiabilidad
de su funcionamiento. Por tanto, la sostenibilidad de la propuesta dependería tanto
de la adopción efectiva como del desempeño técnico y de la gobernanza de datos
La investigación permitió caracterizar las
condiciones tecnológicas y administrati-vas de una empresa pública municipal de
servicios básicos e identificar las principales necesidades para orientar su
transformación digital. El diagnóstico evidenció una in-fraestructura
informática parcialmente envejecida, constituida por 32 computadoras de escritorio
con una antigüedad media aproximada de siete años, así como conectividad
funcional y un sistema empresarial que respaldaba procesos internos. No obstante,
la atención ciudadana y ciertas operaciones técnicas continuaban dependiendo de
re-gistros y procedimientos manuales, lo que limitaba la integración de la
información y la trazabilidad de las solicitudes.
El análisis de las percepciones de 380
usuarios mostró una valoración favorable de las alternativas de autoservicio,
agilización de trámites y facturación electrónica, aunque la aceptación de
asistentes virtuales fue comparativamente más moderada Estos resultados indicaron
la conveniencia de priorizar servicios digitales directamen-te relacionados con
necesidades identificadas por la ciudadanía y de acompañar su introducción con
orientación y mecanismos alternativos de atención.
A partir de estas evidencias se formuló una
propuesta articulada que contempló renovación tecnológica, gestión centralizada
de solicitudes, oficina virtual, aplicación móvil, automatización de actividades
de campo, facturación electrónica, capacitación continua y fortalecimiento de
la seguridad de la información. La matriz
problema–solución–implementación–tiempo permitió organizar las intervenciones en
fases y vin-cularlas con limitaciones específicas del diagnóstico. En este sentido,
el aporte prácti-co del estudio consistió en establecer prioridades de modernización
y un conjunto de indicadores para evaluar su posible ejecución.
El examen de los KPI estableció referencias iniciales
de 48 horas para la respuesta a solicitudes generales y 72 horas para
determinados trámites administrativos. Los escenarios de 12 y 24 horas,
respectivamente, representaron metas estimadas bajo supuestos de
digitalización, no mejoras comprobadas después de una intervención. Por tanto,
la investigación no permitió afirmar un impacto causal de las tecnologías
propuestas sobre la eficiencia institucional; sí proporcionó una línea base y
criterios cuantificables para una evaluación posterior.
En conclusión, la transformación digital de
los servicios públicos municipales re-quiere abordar conjuntamente los sistemas
tecnológicos, la organización del trabajo, las competencias del personal y la accesibilidad
de los canales ciudadanos. La natu-raleza transversal del diagnóstico y la captación
electrónica de participantes limitaron la generalización de los resultados. En
consecuencia, la adopción de las estrategias planteadas debería acompañarse de validación
técnica, seguimiento de indicadores y ajustes basados en evidencia
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